近兩年，供應鏈行業風險事件頻發，讓不少國資供應鏈公司的管理者焦頭爛額。這些企業的高管大多并非貿易科班出身，有的來自政府部門，有的從金融機構轉行，還有的是生產制造企業或集團行政崗位轉崗而來。當他們踏入這個兼具 “大資金、大流水、大收入、高風險” 特征的行業，起初會被幾十億營收的數字沖昏頭腦，可隨著時間推移，風險帶來的焦慮便會如影隨形。

前不久的一場飯局上，一位國資供應鏈公司老總拋出的靈魂拷問，戳中了所有從業者的心聲：供應鏈公司能徹底杜絕風險嗎？

答案很明確：不能。宏觀的市場波動、中觀的行業變化、微觀的企業操作，總有超出掌控的因素。既然風險無法杜絕，供應鏈公司該如何應對？這才是問題的核心。

一、供應鏈管理的核心：與風險共生，而非消滅風險

風險是商業經營的固有屬性，供應鏈行業更是如此。想要追求 “零風險” 的烏托邦，最終只會陷入管理的誤區。

供應鏈管理的成功，從來不是規避所有風險，而是擁有在不確定性中持續運轉、發展并創造價值的能力 —— 簡單來說，就是既要敢接受風險、能承受風險，又要確保企業不會因風險而 “倒下”。

那么，從企業高層的戰略視角，該如何抓住風險管理的關鍵？答案就在于以風險閾值為綱，搭建系統化的風險管理體系。畢竟，所有風險最終都會體現在 “損失金額” 這一核心指標上，圍繞這個指標設計風控規則，才能做到 “綱舉目張”。

二、三步走：搭建 以風險閾值為綱的“綱舉目張” 的供應鏈風控體系

以風險閾值為核心的風控框架，分為 “舉綱”“張目”“落地” 三個關鍵步驟，從戰略到執行，層層拆解風險管理的核心要點。

第一步：舉綱 —— 明確戰略目標與風險偏好

這是所有風控閾值設計的源頭，直接決定了企業的風險承擔意愿。

1.定戰略目標：企業是追求高收入、高周轉率，還是高利潤率？是想構建產業鏈深度重構，還是聚焦單一品類貿易？不同的目標，對應著不同的風險接受程度。

2.明風險偏好：清晰界定 “能接受的風險” 和 “零容忍的風險”。比如 “能接受市場價格正常波動帶來的存貨跌價損失，但絕不接受風控失效導致的重大壞賬或貨權丟失”，或是 “只服務信用評級 BBB 級以上的客戶和供應商”。

從戰略目標和風險偏好出發，才能推導出可量化的風險容忍度，進而細化為具體的執行閾值。

第二步：張目 —— 構建五大核心風險領域的閾值體系

供應鏈貿易的風險主要集中在信用、操作與貨權、市場與價格、流動性、合規與法律五大領域，每個領域都需要設定明確的風險指標和閾值，讓風控有章可循。

領域一：信用風險（交易對手風險）

這是供應鏈貿易的核心風險，聚焦客戶和供應商的違約可能性，核心是把控 “授信、集中度、賬期” 三大維度：

1.單一客戶授信額度：設定絕對額（如賒銷余額峰值不超 X 萬元）和相對額（如敞口不超公司凈資本 Y%）雙重閾值；

2.客戶 / 行業集中度：前 5 大客戶應收款不超總應收 Z%，單一行業銷售額不超 A%；

3.賬期與賬齡：合同賬期原則上不超 B 天，超 90 天的逾期賬款總額不超 C 萬元；

4.供應商依賴度：單一關鍵供應商采購額不超總采購額 D%，降低斷供風險。

領域二：操作與貨權風險

這是供應鏈貿易的高發風險，核心是保障貨物流轉安全：

1.庫存周轉：各類產品平均庫存周轉天數不超 E 天，避免滯銷；

2.存貨跌價：當市場價格下跌超 F%，立即啟動跌價測試并計提準備；

3.貨權憑證：在途、在庫貨物必須 100% 具備提單、倉單等完備貨權證明，這是剛性底線；

4.運輸與倉庫：運輸損耗率不高于行業平均水平 G%，合作倉庫需具備資質且資產規模不低于 H 萬元。

領域三：市場與價格風險

聚焦商品價格波動帶來的存貨價值損失：

1.價格波動敞口：95% 置信水平下，存貨每日風險價值不超 I 萬元，商品價格下跌 J% 時最大虧損不超 K 萬元；

2.套期保值：已鎖定銷售但未鎖定采購的商品，套期保值比例不低于 L%；

3.毛利鎖定：單筆業務毛利潤率低于 M% 時，系統自動預警或禁止執行。

領域四：流動性風險

關注資金鏈健康，避免資金斷裂：

1.現金流錯配：未來 30 天資金支付缺口不高于 N 萬元；

2.融資杠桿：資產負債率不超 O%，貿易融資額度使用率不超總授信 P%。

領域五：合規與法律風險

守住業務合規底線，杜絕違規操作：

1.貿易背景：所有業務必須實現合同、發票、物流單據、資金流向 “四流合一”；

2.制裁與敏感國家：業務涉及的主體不得出現在國際制裁或內部負面清單上，零容忍；

3.合同審核：所有合同 100% 經法務審核，關鍵條款使用公司標準模板。

第三步：落地 —— 風險閾值的管理與執行流程

設定閾值只是第一步，更重要的是通過系統化的管理讓閾值落地：

1.閾值設定：由風險管理部門聯合財務、業務、法務部門，結合歷史數據、行業標桿、壓力測試共同制定，經風險管理委員會或董事會審批；

2.監控與預警：將閾值嵌入 ERP、SCM 等業務系統，通過風險管理儀表盤實時監控，指標達閾值 80% 時黃燈預警，突破閾值則紅燈報警并凍結相關交易；

3.突破處置：啟動應急預案（如停止發貨、強制平倉、法律催收），同時分析根因、追究責任；

4.動態調整：每季度或半年評估閾值體系，根據市場變化、業務轉型優化調整。

小結：讓風控從 “成本中心” 變成 “價值催化劑”

以風險閾值為 “綱” 的風控框架，不是給業務設限，而是為企業劃定安全邊界。在這個邊界內，業務部門擁有最大的自主權和創新空間；當整個組織都理解并尊重這些邊界時，風險管理就不再是單純的成本中心，而是守護企業價值、推動業務可持續發展的催化劑。

供應鏈行業的風險永遠存在，但只要找對方法，就能與風險共生，在不確定性中穩步前行。

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